绝大多数管理人员都把大部分时间破费在一些不是“管理”的事情上。
销售经理在停止统计剖析或安抚一位重要顾客；工长在修理工具或填写一张消费报表；制造经理在设计一种新的工厂规划或实验新的资料；公司总经理在拟订一笔银行贷款的细节或会谈一笔大的合同，或者花几个小时为一位效劳多年的员工掌管晚餐宴会。一切这些事情，都有一种特定的职能，全都是必需做的，而且必需做好。
这里所说的管理人员的工作，是指一切的管理人员，不管他们的级别和位置是什么，都必需从事一些工作，是指各种管理人员的共同工作以及管理人员特有的工作，能够区别出有哪些工作应该由管理人员来做，把这些工作合成成各项作业。
这五项作业综合起来，就完成了资源的整合，使其成为一个活生生的生长中的有机体。
一、管理者的五项根本工作
管理人员决议目的应该是什么，为了完成这些目的应该做些什么，这些目的在每一个范畴中的详细目的又是什么。
他把这些目的通知那些与目的的完成有关的人员，以便能够有效地完成所制定的目的。管理人员他剖析所需的各项活动，做出决策和剖析它们之间的关系。他对工作停止分类，把工作划分红能够停止管理的各项活动，然后进一步把这些活动划分红能够停止管理的各项作业。然后，他把这些单位和作业组合成为一个组织构造，并选择人员来管理这些单位和施行这些作业。管理人员把担任各项职务的人团结起来，组建成一个团体。为了做到这一点，他能够经过日常的工作理论，经过本人与同事的关系，经过有关报酬、安顿和提升的“人事决策”，经过与下级、上级和同级之间持续的双向沟通等等。管理人员要树立各种规范——很少有哪些要素对整个组织和组织中的每一个人都具有同等的重要性。因而，他要留意为每一个人肯定一种权衡规范，使之既集中精神于整个组织的绩效，同时又关怀员工自己的工作并协助他做好工作。正如在管理人员工作的其他范畴中一样，他要把这些权衡规范的含义和结果通报给他的下级、上级和同级。
5.最后，管理人员要培育人才，包括他本人。
二、管理者所需具备的才能
在管理人员的上述五项工作中，每一项都能够进一步细分为若干子项，而每一个子项都能够写一本书来停止特地讨论。在企业成果和个人信奉准绳的理论之间停止均衡，在企业的当前需求和将来需求之间停止均衡，在所要到达的目的与现有条件之间停止均衡。组织工作也请求有剖析才能，这是由于：它请求最经济有效天时用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要坚持公正的准绳，并请求有耿直的品德。同时，培育人才也请求有剖析的才能和耿直的品德。鼓励和沟通所需求的，主要是社会方面的技艺。它所需求的，不是剖析才能，而是耿直和综合才能。
在这一方面，耿直的品德常常比剖析才能重要得多。
权衡所请求的，首先是剖析才能，但也请求能够把权衡作为完成自我控制的手腕，而不是滥用权衡以便从外部和从上面控制人们——即支配人们。这条准绳经常遭到毁坏，因此权衡是管理人员当前工作中最单薄的范畴。有时，权衡被用做充任内部机密警察的一种工具，向上司汇报有关管理人员工作绩效的检查和批判，却连副本也不送给该管理人员。只需权衡还像这样被滥用为一种控制工具，它就一直是管理人员工作中最单薄的范畴。制定目的、组织工作、鼓励和沟通、权衡考核和人员培育，是正式的用于分类的各项工作。只要管理人员的经历，才干使它们成为活生生的、详细的、有意义的工作。但是，由于它们是正式的工作，所以可应用于每一个管理人员和管理人员做的每一件事。同时，每一个管理人员也能够用它来评价本人的技艺和绩效，并经过系统的工作来进步本人作为管理人员的程度和绩效。可以制定目的，不一定就能成为一个管理者，就好像一个人可以在很小的有限空间里打结，但不一定能成为外科大夫一样。但是，假如一个人没有制定目的的才能，那他肯定不能成为一个合格的管理者，这就好像一个不会打小结的人，无法成为好的外科大夫一样。而且，正如外科大夫能够经过进步打结技术而使本人成为更好的大夫一样，管理人员也能够经过进步其各项工作的技术和绩效，使本人成为更出色的管理者。
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