供给链管理是产品消费和流经过程中所触及的原资料供给商、消费商、批发商以及最终消费者组成的供需网络，是一个范围更广的企业精益管理构造形式。随着工业产业快速开展，供给链管理给工厂企业消费运营带来了宏大的影响。
供给链管理是一种全新的管理形式，它从基本上改动了传统的企业消费运营观念，树立起新型的客户关系。信息技术使供给链管理者经过与它的顾客和供给商之间的信息流和学问流，树立起新型的客户关系。
可以使企业认识到不能仅仅只依托本人的资源来参与市场竞争，进步运营效率，而要经过与供给链参与各方树立共同利益的协作同伴关系，消弭企业间的隔膜，停止跨部门、跨职能和跨企业的协作，追求双方的利益，开展企业同供给商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助协作关系，完成双贏。
供给链管理改动了传统的运营方式。长期以来，企业是依照市场预测来制定消费方案、组织消费运营的，市场预测结果与实践需求常常不分歧，风险较大，容易形成产品的积压与糜费。而在供给链管理中，企业是依照客户实践需求来组织消费运营的，它使企业的消费运营真正树立在消费者的实践需求根底之上。
供给链管理改动了传统的库存观，提出了全新的库存观。在传统的“先消费，后采购”的影响下，库存是把企业消费运营各环节衔接起来的光滑剂，消费企业和销售企业都必需保有一定量的库存（即平安库存）。
传统的买卖习气招致的不用要的过多库存，给企业增加了本钱，企业与客户之间只是完成了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些本钱最终将加到销售价钱上，降低了顾客的称心度。
而供给链管理使参与各方结成了战略同盟，它们之间不只停止信息交流与共享，经过QR (快速反响）和ECR(有效客户反响）停止库存管理，使得供给链的库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持本钱，还防止了缺货现象的发作，库存是供给链管理的均衡机制。
供给链管理改动了传统的事务作业方式，完成了事务作业的无纸化和自动化。供给链管理摒弃了传统的作业方式，经过应用现代信息技术，如商品条形码技术、物流条形码技术（SCM)、电子定货系统（EOS)、P0S数据读起系统、预先发货清单（ASN)、电子支付系统（EFT)等，进步了事务处置的精确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，进步了效率。
供给链管理环境下工厂企业业务流程重构要关注的几个方面：
(1) 从整体上把握工作流程的重新设计。供给链管理理念的中心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因而，在这种环境下的工作流程设计不只要思索企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征思索到相关企业中去。以BPR为指导的企业组织革新设计谋略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。
(2) 肯定首要的企业流程重构的项目。企业中有各种各样的作业流程，构造非常复杂。全面铺开势必分散力气，难以获得胜利。应该首先选择一些关键性的作业流程作为施行BPR的项目，以关键流程带动普通流程的重构。
(3) 剖析和评价现行作业流程。剖析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在未来的流程中重新呈现;评价现行作业流程是为了对未来的改良找到一个“比拟”的基准。例如，假如目的是缩短消费周期和降低本钱，就要测呈现行作业流程下消费周期和本钱的精确值，作为未来评价供给链管理形式施行后在这两个目的上获得绩效的基准。
(4) 选择适宜的信息技术手腕。明白企业在供给链管理形式下运作的请求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就思索信息技术的作用，依据信息技术的才能肯定新的作业流程。
(5) 设计和树立作业流程的原型系统。在对作业流程停止剖析的根底上，用现代计算机辅助软件工具树立软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会取得对新流程应有的认识和技术。企业便能够此为根底，树立更好、更完善的作业流程，为施行供给链管理形式打下根底。
(6) 获得协作同伴的支持和配合。供给链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必需改造与协作同伴共同停止的业务，如与供给商企业的业务联络、与分销商企业的业务联络等。
因而，在理想的状况下，供给链管理业务流程重构应该从整个系统动身，一切节点企业同步停止重构。供给链应该是像网络一样联络在一同的协作同伴的结合体，个体企业不再是以单独的方式停止竞争，而是以供给链网络的方式停止竞争。
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