——以广东电网有限责任公司客户服务中心为例
Research on Customer Performance Representative Post Performance Management System Based on Competency Model: Taking the Customer Service Center of Guangdong Power Grid Co., Ltd. as an Example
张立慧① ZHANG Li-hui；张健华① ZHANG Jian-hua；陈业策② CHEN Ye-ce
（①广东电网客服中心，广州 510632；②广东电网湛江供电局，湛江524000）
（①Guangdong Power Grid Customer Service Center，Guangzhou 510632，China；
②Guangdong Power Grid Zhanjiang Power Supply Bureau，Zhanjiang 524000，China）
摘要：为适应互联网技术时代下客服代表的岗位需求，广东电网客服中心借鉴胜任力模型对客服代表岗位绩效管理绩效体系进行了研究。研究通过事件访谈、德尔菲专家法、问卷调查等方法，建立了客服代表岗位胜任力模型；然后通过专家会议讨论建立了基于胜任力模型的客服代表岗位绩效管理体系；最终得出3个一级指标和23个二级指标客服代表岗位胜任力的特征指标，并基于胜任力特征确立了客服代表岗位的绩效目标和标准。
Abstract: In order to adapt to the job requirements of customer service representatives in the era of Internet technology, Guangdong Power Grid Customer Service Center conducted a research on the performance management performance system of customer service representatives based on the competency model. Through the interviews, Delphi expert method, questionnaire survey and other methods, the customer service representative position competency model was established. Then, through the expert meeting discussion, the customer service representative post performance management system based on the competency model was established. Finally, three levels were obtained. The indicators and 23 secondary indicators represent the characteristics of the competency of the post competency, and based on the competency characteristics, establish the performance goals and standards of the customer representative position.
关键词：胜任力；客服代表；管理体系；模型；电网企业
Key words: competency；customer service representative；management system；model；grid enterprise
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）35-0087-03
0 引言
近年来，随着经济与技术的快速发展，现代企业人力资源管理也发生了深刻的变革，大数据、云计算、物联网、人工智能等互联网新技术的出现以及客户运营业务的拓展给企业的人力资源管理带来了诸多挑战[1]。如何制定一套适应外部环境变化的岗位绩效管理体系是当前企业亟需解决的问题。在此背景下，客服代表作为企业与客户最直接沟通者、客户反馈信息的传输者、企业客户利益的代表者与维护者，其岗位的作用与需求也已经发生了巨大的变化，在新环境下客服代表应该具有怎样的胜任特征，才能适应企业运营的需要，获得更好的职业发展，这是诸多企业持续关注的问题。
客服代表是伴随着呼叫中心的出现而诞生的工作岗位，呼叫中心作为一种不断发展的现代化客户服务方式而备受关注。尤其是随着企业竞争不断加剧，企业竞争逐渐演变为企业客户服务质量的竞争。作为面向最广泛企业客户的工作岗位，客服代表的客户服务质量也变得日趋重要[2]，对他们的服务也提出了更高的要求。同时，坐席服务工作要求具备较为复杂的学科和专业背景，这些都为呼叫中心的客服代表的培训、继续教育等工作带来了一定的问题和难度。
考虑到胜任力在评估和预测组织成员的能力和绩效中的重要价值，不同企业的客服部门已开始对此予以重视并进行研究。本文试图运用胜任力理论和模型研究来构建客服代表的胜任力体系，根据客户服务业务的特点，对客服代表开展更有针对性培训，探索出更适用、更科学的工作绩效考核标准，无论是对提高呼叫中心客服代表客户服务的工作质量，还是对客服代表更好地进行职业规划，都具有很强的指导意义。
1 相关概念与内涵
1.1 胜任力的概念
“胜任力”（Competency），也常被翻译为“胜任特征”，最早由McClellan[3]1973年提出，指将某一工作中成绩突出者与表现一般者进行区分的个人深层次特征，它包括自我形象、工作态度、价值观、知识、认知或职业技能等，它常被用来作为测评个人工作能力胜任特征的工具[4]。基于上述定义，胜任力可界定为三个特征[5]：①与任务情景相联系；②可对员工未来的工作绩效进行预测；③能够显著区分成绩突出者和表现一般者。胜任力可分为显性和隐形两种，其中知识和技能是显性胜任力，而动机、特质、自我概念和社会角色是隐性胜任力。显性胜任力是胜任者的基本能力要求，不能对杰出绩效者和一般绩效者进行区分；隐形胜任力是深厚的潜在能力，是区分卓越绩效者和一般绩效者的关键因素。因此客服代表的胜任力可以看作是将客服代表岗位中绩效优劣进行区分的个人深层次内在特征。
1.2 胜任力模型
胜任力模型是指担任特定职位所需的能力总和[6]，是对胜任力进行具体评估的框架和工具。它主要根据特定职位的优点来评估员工的能力。它不仅可以帮助员工改善工作和继续教育，而且可以预测员工的长期表现，进而挖掘员工的潜在能力，达到促进组织发展的目的。胜任力模型包括三个主要元素：胜任力的名称，胜任力的定义和行为指标的水平。按照应用范围，胜任力模型可分为三类：通用胜任力模型、核心胜任力模型和专有胜任力模型。通用胜任力模型适用于公司的所有员工，主要反映公司的价值观、文化和业务需求；核心能力模型基于部门或对类似知识和技能的需求；专有能力模型基于特定的工作要求，具有独特的知识，技能等。
1.3 胜任力模型应用研究
将胜任力模型应用于企业员工绩效管理一直是学术界持续关注的问题。例如，徐芳[7]将胜人力模型应用与外企沟通人员的招聘。熊莉娟等[8]运用胜任力模型对护士长的岗位绩效进行考核。冯红英[9]借助胜任力模型构建了国企高管的绩效激励体系。胡元林[10]将胜任力模型应用于高校班主任的队伍建设中。耿骞等[11]将胜任力模型运用于公共图书馆员的岗位绩效考核。王伟英与龙太江[12]运用胜任力模型对公务员的队伍建设问题进行探讨。陈德超等[13]基于胜任力模型，分析其在海洋人才评价中的应用价值，结合“冰山模型”构建海洋人才评价指标体系。总之在绩效管理中应用胜任力模型可以简化绩效评估的过程，使员工可以得到更公正、更准确的评估，并鼓励员工提高自身的能力水平。
2 研究设计与实施
2.1 客服代表的主要的工作任务
本课题的工作思路是首先梳理岗位的工作任务，然后还愿每个任务对应的工作场景，针对每个工作场景通过调研访谈确定完成每个工作场景所要具备的业务知识、规范制度、职业素养和专业技能，然后将其转化为培训课件，用于员工的能力提升。本课题既明确了坐席岗位的工作任务和能力要求，也搭建了相应的培训课件，为员工能力提升明确了方向，具体思路如图1所示。
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2.2 胜任力模型的构建
2.2.1 调研访谈
研究的第一步，是通过借鉴相关研究，使用行为事件访谈法（BEI）[4]，来获得客服代表职位的初始能力特征。我们选择了15位高绩效和15位一般绩效客服代表进行“一对一”公开访谈。其中，男性15名，女性15名；年龄22～40岁；坐席主管4名，客服代表26名。访谈包括：①客服代表最重要的三个绩效是什么？②您如何知道以最合理的方式达到这种效果？③您认为什么样的质量特征对取得职业成功最关键（请给出五个质量特征）。④您使用什么标准来判断效果是否成功？采访的内容经分析，形成敏感指标并获得了客服代表的30个胜任力特征。
2.2.2 专家咨询
根据访谈结果，使用Likert5点得分表，从“非常重要”到“非常不重要”，建立了能力评估量表，评估每个特征对代表能力的重要性。我们主要是借助德尔菲方法[5]，对客服中心相关负责人进行咨询。总结后，根据得分对客服代表的能力特征进行排名，最终确定了客服代表的23个胜任力特征。
2.2.3 分析总结
通过专家咨询同时确定了14个特征被纳入胜任力评估量表，向40个坐席管理人员发出问卷组织调查。问卷有效回收率为97.7%。使用EpiData3.0软件建立数据库和数据条目，然后将构建的数据库转换为SAS数据集，通过分析和方差最大化轴分析23个胜任特征，并定义胜任能力模型的指标体系。最后，使用层次分析法确定每个指标的权重。
2.2.4 建立客服代表的绩效管理体系
由呼叫中心主管和客服代表组成的专家组基于胜任力模型的特征和先前行为事件的访谈结果，并结合关键绩效指标、360度评估方法、目标管理方法[6]，完善对实现业务目标所涉及的代理的特定行为的描述，这将抽象能力转化为特定的工作绩效行为。
3 研究调查结果
在本文第3节中，通过对客服代表主要工作任务的分析，然后根据行为事件访谈、德尔菲专家咨询、问卷调查等，建立客服代表岗位胜任力模型，并对客服代表岗位胜任力模型进行分析，综合系统总结得出客服代表胜任特征的探索因子的分析结果如表1所示，客服代表的胜利力的一级指标、二级指标及权重如表2所示，基于胜任力模型的客服代表岗位绩效考核表如表3所示。
以专业技能胜任特征中的理解分析能力为例，展示与胜任特征相对应的客服代表岗位绩效考核表，见表3。
4 反思与总结
本文从胜任力模型的视角对客服代表的岗位绩效问题进行研究，在当前企业竞争日趋激烈的背景下，具有一定的现实意义，同时也是对胜任力理论与胜任力模型的有益补充。而且我们从企业内部实际出发，构建的客服代表胜任力模型更有说服力和实用性。本文的最大创新之处在于传统的工作绩效评估模型包含了胜任力因素，这一事实强调了客服代表胜任力在绩效评估中的重要性，尤其是在绩效和胜任力方面，匹配具有很高的可操作性。
绩效是工作过程中的有效结果，也是实现公司员工最终期望的程度。企业客服代表绩效评估的最终目的是通过提高客服代表的工作能力和绩效来提高企业客户的粘性，并确保公司的客户服务工作具有可持续的竞争优势。由于“竞争性”管理人员可以利用其特定的专业知识，经验和技能以及个人特征来取得出色的绩效，因此建立基于能力模型的绩效评估系统不仅是为了客观地产生高绩效，还着重于管理人员完成高性能任务的能力，并评估了一系列管理效果，例如能力获取、激励、发展和培训。以长期的发展需求、潜力和未来的发展趋势为重点进行衡量，以充分发挥客服代表客户服务管理的潜力，有利于客服代表和客户服务的不断发展。
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