----专注做“势”，而非做“事”，更非做“式”
供应链管理重要性及形势要求
供应链：生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等成员通过上游或下游成员链接所形成的网链结构，形成一个实物流的闭环。
供应链管理：是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以降低成本为结果，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。
随着企业的核心竞争力及闭环产业链的不断提升及建立，对企业的采购战略、供应链战略的要求高度重视并及其凸显，并能够最终高质量的服务于企业的顶层战略。同时，反哺于采购组织，提供具有指导性，全局性，长期性的纲领和规划。
采购战略隶属于供应链战略，是供应链战略的子战略，二者相辅相成，共竞共合，不断顺应采购与供应链的外部环境和提升组织内部的运营及管理环境，创新并改良一条适应企业发展行之有效的核心供应链竞争优势，不仅仅是企业发展的要求，更是时代发展的要求。
因此，在夯实采购管理的同时，如何更好地做好供应链管理，并形成一套完整的供应链流程体系，是企业针对成本管控和效率提升高度关注的核心问题及迫不及待的需要优化的必然要求。
供应链管理首先分为几大类：采购管理、供应商管理、计划管理、库存管理、销售管理、物流管理等，根据SCOR模型（计划、采购、制造、配送、退货）进行不断地完善及优化，有助于获得可持续的竞争优势。
因此，作为采购干部更站在供应链全局的立场上，不断的顺应时代的时势，把握发展的形势，专注做好企业的供应链竞争优势，不断的找劣势、补短板、强长处。提升专业素养和管理技能，不能一味的停留于处理事情的表面，形式化、现象化的处理表面问题，而是应该抓住事物的本质，对问题进行本质和根本性的改变和改良, 未雨绸缪，提前做好预防措施和风险规避预案。
二
供应链管理的核心问题：成本与效率
开源节流、降本增效是采购与供应链管理最核心、最根本的关键因素和采购组织管理成功与否的“晴雨表”“仪表盘”。因此，降低成本、提升效率是企业保证利润的重要法器。
供应链管理的成本和效率归纳为7大成本和7大效率。
1. 供应链成本包含
采购成本、生产制造成本、仓储成本、运输成本、库存成本、人力成本、管理成本，每个成本蕴含着更多的细化成本。
采购成本：商品采购过程中产生的成本，包含产品本身的成本、订货成本、供应商管理成本、谈判成本、物流费用等。
生产制造成本：产品生产过程中发生的各项生产费用，包含工艺设计成本、制造成本、设备设施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等。
仓储成本：产品在仓库进行收发、储存过程中产生的与仓储相关的费用，包含仓储租金，库内作业成本、设备设施成本、耗材成本、折旧费用、维修费用、损耗费用等。
运输成本：产品在配送运输过程中产生的费用，包含车辆费用、油费、过路费、养护费用、折旧费用、维修费用、损耗费用等
库存成本：由于产生库存而增加的成本，包含运行成本、浪费成本、缺货成本、机会成本等
人力成本：包含采购、仓储、配送计划等部门的招聘成本、员工工资、加班补助等支出费用
管理成本：供应链管理过程中产生的培训成本、质量管理成本、行政后期成本、软件费用等
以上成本并不是孤立存在的，而是相通关联的，甚至是此消彼长，因此考虑降低成本的同时要站在全局考虑项目开发及成本优化，才能更好的做到最大程度的降低成本。
2. 供应链效率主要包含
采购效率、作业效率、运输效率、财务结算效率、系统处理效率、库存周转效率、响应效率。
采购效率：从发起采购到采购到货的时效，采购效率越短，对需求的处理越及时，缺货风险就越低。
作业效率：主要指产品在物流流通过程中的搬运、装车、上下架、拣货、库内移动时效，作业效率越高，物流效率就越高、需求的响应速度和服务质量就会越高。
运输效率：指产品从发出到签收、路途中运输的时效，运输时效主要取决于运输方式（海运、陆运、空运、铁路等）、运输路线等因素。
财务结算效率：主要指财务对账应收应付核算、收款打款等操作时效、结算效率的提升，有助于提升企业的资金周转率。
系统处理效率：指信息系统对业务数据的处理时效，系统处理速度可以衡量企业采购与供应链信息化的程度，系统处理越及时，越有效避免各系统间信息不一致，继而提升客户服务水平。
库存周转效率：指在某一时间段内库存货物周转的次数,周转次数越多，资金回笼速度越快，库存的积压成本越低。
响应效率：指对客户要求、问题、售后的响应和处理时效，效应效率越高，代表企业供应链柔性和快反机制越好，灵活性越高，服务水平越好。
效率和成本是一样的，并不是孤立存在的，增效的同时要考虑全局的因素，保证整体效率最优。同时，效率的提升可能会带来成本的增加，因此同样需要考虑成本的均衡。
三
供应链管理的实施方法：成本降低与效率提升
供应链关注的不是单一价格，单一的成本，而是关注物料所有权总成本(TCO)，因此,需提升到战略采购的层面做好成本的规划与执行。总拥有成本不仅仅是简单的价格降低及优化，还承担着将采购的作用上升到全面成本管理的责任，并贯穿整个供应链成本管控的关键因子，对利润的贡献起到决定性的作用。因此，从多方面考量分析作出对采购组织最有利，TCO最低，收益最高的最优决策，从而构建高质量、可持续发展的竞争优势的供应链至关重要。关于TCO（从影响因素分析）主要从以下几个方面着手：外部因素、组织因素、供应商因素、物流费用、税收等。（从成本方面分析）主要从以下几个方面着手：供应商产品成本、利润、物流成本、库存成本、质量成本、其他成本等。
如何运用策略及方法降低总成本成为供应链管理至关重要的一环，因此，采购人员应该不断学习采购理论知识和专业技能，运用先进的管理经验和理论解决工作中的现状、问题及瓶颈性因素。针对降本的策略和方法总结如下14点：
1. 单一价格的谈判
使用该谈判的方式，通常所期望达到价格降低的幅度为3-5%，且多为一次性，不具备重复性。
2. 竞争性价格谈判
引入多家供应商进行竞争有利于价格谈判，尤其是新入供应商为了新业务，通常愿意在价格上作出较大的让步，使用该种谈判降本效果会比较明显，但是要注意供应商之间或者企业内部与外部之间的信息泄露。
3. 逆向竞标
竞标具有可记录，可追溯，过程透明、公开公正等特点，尤其是在线实时逆向竞标，更容易让竞争供应商产生非常大的压力，平均能降幅10-15%以上，但是逆向竞标，产 品的需求和报价的标准化是不可忽略的成功要素。
4. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解产品结构的基本要素，如材料成本、加工成本、管理成本及各项相关成本，有助于采购发现供应商报价的不合理或可减免部分。
5. 杠杆采购
集中企业内部各事业部单位或者不买的需求量，扩大给供应商的采购量而增加议价空间。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，在当月的不同的时间段向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，差异大的情形。
6. 联合采购
可结合不同采购组织的需求量，进行统筹采购的方式，以获得较好数量折扣价格：如团购，拼购等采购模式
7. 低成本地区采购
从低成本地区采购理所然是降本的好机会，近期保护主义加剧和全球供应链变长等问题给低成本地区采购带来了更大的风险和不确定性，企业在成本之外需要更注重质量、物流交付、国家法律法规等影响因素。
8. 自制或者外包
越来越多的企业保留核心技术，将低附加值或者投入过大的工作交给OEM供应商代工，或者直接交给ODM供应商贴牌。
9. 为采购便利而设计
自制或者外包策略的执行更上一层台阶，在产品的设计阶段，利用外包供应商的标准制造程与技术，以及使用工业标准零件，方便便利地取得原物料。如此一来，不仅大大减少了自制所需要的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
10. 标准化
实施产品和配件规格的标准化，为不同产品项目或者零件使用共同的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。如果企业不仅在工厂制程上尽量标准化，甚至日常事务性流程应用标准化，将大幅减少人力、时间、纠错等成本。
11. 目标成本法
供应商大部分采取以固有成本加上利润率来制定产品的价格，所有的成本都转嫁给客户，因此，运用目标成本法，多维度的熟悉并掌握同业供应商的成本及售价，有助于保证采购价格的合理性。
12. 价值分析与价值工程VAVE
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段，价值工程是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析。
13. 早期供应商参与
产品设计初期，即邀请供应商参与新产品开发。借助于供应商的专业知识从源头达到降低成本。
14. 战略联盟、共创生态
研究结果显示，利用供应商实施及时生产JIT，可以降低20%的成本；利用供应商的技术和工艺，可以降低40%的成本；与供应商达成战略联盟共同开发新材料、新技术或者成本优惠政策上可大幅降低成本，提升效益。
如何运用策略及方法提升供应链效率成为供应链管理至关重要的另外一环，时间就是效率，效率的提升不断的冲击采购人员的专业技能和专业素养，直接影响供应链的竞争优势，间接影响供应链的成本。采购干部若不能站在供应链的全局层面考虑，往往更多的是处于做事，做“式”上面，都是事后诸葛，不断忙于解决已产生的问题和矛盾，且大部分人员都是单兵作战，“谷仓”效应非常严重，作为管理者及干部更应该思考如何建立一套完整的供应链流程体系，一支具备强有力、优秀人才梯队的采购管理团队，不断培养自身的前瞻意识和战略意识，培养采购人员的专业度以及成熟度，从根本程度上提升采购效率和执行水平，以及内外部的作业协同效率，保障工作的高效运转以及结果目标的最优化。
1. 自动化
在成本投入可控的情况下，通过自动化减少人力投入，并提升效率，通过系统操作降低差错率、提升作业的成功率。
2. 信息化
通过ERP系统、NC系统、OA系统的集成互连，建立一套完善的SRM业务流程，保证采购全生命周期管理可视化、标准化、效率化的长期运作，不断的推动并改善采购管理及供应商管理体系，加强采购需求管理、计划管理、订单管理、合同管理、质量管理、发货管理及退货索赔管理，同时针对供应商生命周期管理（供应商准入、评审及考核管理）,按照物料的品类策略和供应商分类，进行合理的招投标策略及价格管理，最大的程度的减少作业量，提升作业效率，降低采购总成本，保证企业的利润，从而增加效益。
3. 数字化
模式下，企业的供应链是“链式”运作，若上游供应商供应出现问题，下游厂商的出货必定受到影响，进而导致市场的短缺。随着云计算、物联网、大数据等数字化技术的运用，这一“链式”运行模式将被颠覆，企业供应链的运营将从“链式”变成“网状”，这将极大加强企业与供应商、客户等商业伙伴间的快速互联互通，革命性地提升整体供应链的执行效率。云时代的数字化供应链可通过新技术连接人的协同与数据分析，提高效率；云计算、物联网、大数据等数字化技术的出现将企业供应链的运营从“串联”改造为“并联”，多个步骤可以同时进行，信息得以在对的时点甚至更好的时点被对的员工或者更多员工所取得。这种“并联”模式大大加强了企业内外部的互联互通，更进一步提升企业与供应商、客户之间，甚至构建整个生态系统的协同关系,从而将链式的供应体系升级为网状的供应体系。
4.流程优化
标准化流程，对流程进行标准化管理，可以减少培训成本，让供应链更加精简，易于排查和追溯。不断精简系统审批流程，剔除树状结构的审批节点，提升审批时效。同时，借助IT信息软件系统及科学管理手段进行数据处理分析，及时查找问题点并提出改善措施，保障高效运作，避免因过长、过多的审批流程影响采购作业效率和生产需求。
5.协同化
通过企业上下游协同和内部各部门之间的协同，借助系统实现信息共享，可以极大降低沟通成本，信息处理成本，提升资金流、实物流和信息流的流转效率和服务效率。
6.需求预测表单化
以客户需求为导向，不断的实现预告量需求预测和订单计划的准确率，运用科学手段完善库存管理和供应商管理模式联动体制（JIT/CPFR/VMI/寄售制）,同时加强供应链各个部门互动、协作的配合度，不断进行总结复盘，保障高效率的完成订单计划和供货计划。
四
供应链管理的实施过程：供应商发展与部门协同
建立与外部供应链上双赢的合作伙伴，更多的上升到战略采购的层面，战略采购过程并不是零和博弈，而是应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身的长远规划的双赢、双盈沟通，建立可持续发展的供应链竞争基础。
如何实现与外部供应商来的合作伙伴及战略联盟，需要不断完善供应商管理及采购管理体系，建立目标性强、可操作性、并持续优化的体系建设和操作流程，目前公司的供应商管理架构及体系初成，思想层面和管理层面各个方面以及作业人员的水平还有待进一步提升，做好供应商体系的建设和管理对于供应链战略是根基，是保证采购战略和供应链战略能否持续不断改进以及有效运行的坚实保障。
通过运用开发及分析管理策略如PEST分析、SWOT分析、波特5力分析以及结合克拉杰克矩阵分析、帕累托20/80法则、ABC分类法不断优化品类管理、供应商管理、供应商的评审及绩效考核管理，全方位、多维度做好采购管理及供应商管理体系建设，保障端到端的供应协同，提升供应链的整体效率和响应程度。
建立内部价值链的协作、协同关系，以供应链上的总拥有成本最低为目标，不断完善供应链流程，以及内部相关方的沟通体系，加强与研发、生产、计划、采购、品保、生管、业务、物流各个部门的共同协作关系，规避“牛鞭效应”产生的传达偏差，尽可能保证信息的一致性，保证采购作业的准确性、准时性以及与外部供应链的良性合作。
通过运用可持续发展管理策略如：SMART原则、PDCA理论、鱼头骨图分析法以及结合KSR管理、KPI绩效管理模式不断提升部内部价值链的共同协作，高效沟通，建立一套操作性强、可视化、易追溯的持续化的供应链内部相关方价值链体系。
五
供应链管理的过程与结果，输入设计与输出结果
主要从以上几个类别管理方面着手：寻源管理、采购管理、供应商管理、需求与计划管理、库存管理、物流管理）
1. 寻源过程管理
供应市场的研究与分析，运用供应商渠道、行业资讯、行业协会以及产业链互联等渠道、关注供应市场行情变化、价格走势、供应商产能情况、以及行业地位、占有率等，运用寻源分析策略：PEST分析、SWOT分析、波特5力、以及产业价值链分析等，从而针对性的开发并引入行业优势、行业特色的优质或者有潜力的供应商，引入行业标杆供应商、建立供应商竞争机制，让新旧供应商相互竞争、保证价格和成本的合理性和最优化。
2. 采购品类管理
按照采购管理属性对采购需求分析和物料进行分类管理，运用克拉杰克矩阵象限、帕累托20/80法则，从风险和复杂度维度以及价值维度将物料分为四类。风险和复杂维度包括：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供方市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。价值维度体现的是TCO和价格弹性。四类物料包括：战略物资-高风险和复杂度及高价值的物料；瓶颈型物资：高风险和复杂度且低价值的物料；杠杆型物资：低风险和复杂度及高价值的物资；常规类物资-低风险、简单且低价值的物资。
3. 采购策略管理
在分类的基础上制定差异化的采购策略，根据物料分类的结果、供应市场分析的结论、对每种物料制定差异化的采购策略。对于战略型物资，需要和少数关键供应商达成战略性合作关系，实现TCO的优化;对于瓶颈型物资，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将瓶颈物料的供应风险降低或者转移到其他象限的物资；对杠杆类物料，需要加大寻源力度、重点开发新供应商，可通过招投标方式降低TCO；对常规类/日常交易物资，可以通过标准化、自动化、集采化的采购流程简化采购过程，减少采购作业量，提高采购效率，降低采购费用。
4. 供应商管理
按照管理属性对供应商进行分类，结合物料矩阵分类管理同步制定供应商类型进行管控，大致可分为四类供应商：战略型、杠杆型、瓶颈型、日常型，结合ABC分类、20/80法则，可进一步完善供应商的分类：战略协作型、长期合作型、交易型。根据供应商管理制度和供应商准入流程体系，不断地丰富并完善供应商的准入、考察、评审、绩效考核及发展体系，持续优化供应商队伍建设、充分利用供应商的行业优势、资金优势以及账期优势，强化供应链体系三流（物流、现金流、信息流）的良性循环和运行。
5. 需求与计划管理
利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTO等）反映需求模式和可供能力的变化合理化、优化交付、提前期和库存；贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小，在供应链成员之间实现供应链信息共享，实现资源和信息及时共享；提前做好预告量和需求预测，以客户需求为导向，以生产情况（产能/产量）为资源，不断提高需求预测的准确率、结合产品的生命周期，做好订单计划和供应计划保障，与战略和关键供应商提前分享需求计划、做好供应商生产排单计划，从而不断地满足公司主计划和生产计划，保障生产结构性调整。
6.库存管理
库存缓存管理是供应链集成优化的重要部分，根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对预测经常进行评估，并通过ABCXYZ分类管理法结合客户服务要求制定合理的安全库存水平。基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因素，按适当的水平计划库存——SKU水平、配件水平、原材料水平等提升产品的库存周转率，降低产品库存成本。
根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估和调整库存目标/天数，通过精益管理理论保证库存的准确度、可视化、可追溯。
7.物流管理
管理是供应链管理必不可少的重要部分，熟悉并掌握主要原料和成品的配送区域和客户地区，整合并重点关注主要路线的线路分布，针对重点路线（如海运、陆运、拖车等）进行季度或者半年度的电子化招投标管理，保证物资配送的响应程度和服务效率。
提前介入原料、设备的前端采购以及业务发货的提前期，及时得到资源共享和传达，及时与第三方物流（3PL）做好物流需求预告，提前做好车辆预留、舱位预留、拖车预留等预警预案和风险管控措施，从而保障原料及时运送，成品及时发货，保证生产需求和客户以及第三方的及时服务，对推进库存周转率，提升资金周转率起着至关重要的作用。
六
供应链管理，总结性论述
紧随公司战略发展及产业链延伸及闭环产业链的大趋势，站在公司供应链战略的层面上，不断地整合并夯实采购管理体系和供应商管理流程的同时，持续建立并建设一套适合企业发展和采购管理中心的可持续发展的供应链管理体系，形成以采购管理和供应链管理两条链条呈现螺旋式发展态势，更好的服务公司的顶层战略和发展需求。
未来的市场竞争，不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争，更是产业链与产业链的竞合共赢。
针对当前供应链的发轫之初，采购管理者更应当顺应时代的时势，掌握外部的形势，专注于企业的优势，做足做强供应链优势（做势），而不是集中精力处理日常事务（做事）,更不是花费大量时间去处理已发生的问题,解答方程式（做式）。
供应链的体系建设任重道远，但不断的建立并完善供应链管理体系，将不断提升公司与同业竞争者的竞争优势，不断加强战略采购和操作采购人员的管理意识、成本意识、效率意识，向采购管理中心要利润，努力实现采购以成本中心转型为利润中心的目标。
供应链持续优化离不开公司领导者和上级领导的指示和支持，离不开外部供应链与内部价值链的的协作和协同关系，更离不开采购与供应链管理人员的团队协作、高效沟通、成本管控等各个要素多层次的结果输出。
因此，不断夯实采购管理体系，管控供应商及发展流程，延伸并强化供应链管理体系，发挥供应链管理体系的支点和杠杆作用，为企业的顶层战略和发展要求做好坚实的保障。
（转载）
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