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杂志名称：《价值工程》
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         业界对于直接作业人员的工作效率研究比较多，案例也非常丰富，对于非直接作业人员的工作效率提升，可以参阅的资料相对比较有限。尤其是对于技术工程团队的效率如何提升，是摆在很多管理人员面前的课题。

        如何衡量技术人员的工作产出？

        技术人员的工作结果是什么？是质量提升，效率提升和成本降低，员工工作强度降低等等。通常我们都用客户投诉，直通率（FPY），单位小时产出（upph），单位产品制造成本（CPC）来表示，这也是许多公司的普遍做法。

        但这样做也存在两个问题：

        一是这样的指标更多体现的是整个团队的绩效，至于团队中每个工程师在里面的贡献度如何，并不能能够很好地区分体现。

        那怎么避免搭便车的情况呢？

        我们可以增加一些过程性的指标衡量，也就是把衡量指标延伸到工序，毕竟哪些工序能力的提升与具体工程师的直接关联性会相对直接。每个工序的能力我们可以用工序能力指数cpk来衡量，通过监控每个工序的能力变化趋势，我们通常都能对每个工程师的输出结果进行比较客观的衡量。

        二是这样做显示不出解决问题的多少和问题的难度，以及所解决问题的重要性。

        描述问题多少只需要把数量加进去，那么如何描述出问题的难度和重要性呢？

        我们可以用诸如：解决了困扰公司多年的疑难杂症，采用了公司或者行业全新工艺，实现了公司级，或者行业类突破（行业首创，国内首创或者国际首创等等），取得了多少专利等等来形容。

         简单来说，我们可以把技术人员的成果按难度和贡献度进行abc分类，通过考察每年每个技术人员有多少abc类的产出，从而做到比较客观地衡量。

        除此之外，我们通常也会要求工程师带新人，做一些项目改善，通过案例在团队内部分享等，这些方面也可以作为每个工程人员输出的一部分。

        如何提升技术人员的工作效率？

        那么技术人员的工作效率如何提升呢？

        思考这个问题，我们可以从技术人员的工作时间都花在哪里，来寻找机会点？

        首先，我们要看看技术人员解决的都是什么样的问题？如果我们解决的都是重复发生的问题，那就谈不上效率。也就是说，我们要尽量做到预防问题的重复发生，才会有效率。

        其次，我们会发现，解决同一个问题，不同的人所花的时间差别很大。比如刚毕业的工程师甲需要4个小时，高级工程师只需要10分钟。

        为什么解决问题所需要的时间相差这么大？

        1. 技术人员的经验和能力
 
        很显然，技术人员的经验和能力是一个非常重要的方面。

        如何提升技术人员的经验和能力？我们可以选择合适的候选人，但是总会有刚毕业的或经验不足的工程师，我们可以通过师傅带徒弟，组织培训，技术分享会等手段来加快技术人员的成长，另外，通过建立工艺标准库，案例库，工作分析方法等培训来提高工程人员的经验和能力也是必须的。

        2. 职责分工和工作安排

         工作安排对工作效率的影响也很大，也是最容易被许多管理者忽视的影响因素。

        工程技术人员一般都是按产品或者工艺分类，不同工程师之间工作相对独立。有的产品某些阶段问题比较多，负责这些产品的工程师就会特别的忙，他会面临着同时需要处理许多技术问题的情况。多任务处理，也因此是日常运作中非常常见的现象。

        但是，同一工程人员同时处理多个质量问题，会导致处理时间成倍的增加。本来只需要处理3小时，2小时，4小时的ABC问题，因为多任务的原因，完成时间被拉长到了31小时，55小时，38小时，差不多增大了10倍。这意味着，质量问题造成的影响被放大了，整体效率降低了（见附图）


         除了多任务处理，组织职责的设置也会影响。一个常见的现象是，有的技术人员忙，有的技术人员闲。

         为什么会这样？

           职责分工设置的时候，公司按产品线进行分工管理，各个产品线之间的工程师资源没有能够做到共享。比如产品上市初期，问题比较多，工程师通常都会很忙。一旦产品成熟后，工艺稳定，问题比较少，这时候的工程师事情相对比较闲。

        如何解决这个问题，就变得非常重要。而对这个问题解决好与坏也可以判断出该部门领导的管理水平。

        具体怎么办呢？一种比较有效的参考方式是采用process owner制度，也就是在产品线之外，再设立工艺线，把制造的工艺分成几个大类，每一类设为一个组，每个组配备几位成员。每一组类的成员对其负责工艺类别的所有产品负责，这样就能较大程度上实现工程师资源在多个产品线之间共享。

         这样做还能带来额外的好处，它能让公司的工艺管理更加专业化，精细化，整体上提升公司的工艺水平。毕竟，每个工程师不可能在每个产品的所有工艺上都成为专家，process owner制度的安排可以让每一个产品的所有工艺都得到重视和改善。

        另外，公司总会存在一些痛点难点工艺，这些工艺痛点可能长时间影响公司产品的表现。这种情况下，公司可以组建专项公关小组，小组成员从各工艺小组的关键成员里面选。甚至我们在组织上就可以设置一个专家小组，专门负责疑难问题的公关。

        也就是说，我们应该从组织设置上就要考虑到如何利用好不同技能水平的工程技术人员。类似于医院里，住院医生+护士+护工+门诊全科医生的运作设计，工程部门可以采用专家团+process owner+产品统筹工程师+技术员的运营设置。

         其中产品统筹工程师负责产品层面的技术管理，产品中的各个模块成员来自于相应的process owner 小组；技术员负责维护类，操作验证类的相对简单的工作，职责设置上可以服务于某个产品或整个团队，从而把工程师的时时间解放出来，达到提高整体工程人员的工作效率的目的。

        3. 跨部门沟通协调

        工程上的许多问题解决，都是要假设-验证的方式进行的，会牵涉到各种验证。而验证工作涉及到多方的配合，比如采购，生产等，这些兄弟部门配合好坏对问题解决的周期（效率）影响非常大。

         比如要验证不同物料的影响，实验物料到料的周期可以是一天，配合不好的话也可能花上一周。这种情况下，就要求负责产品的工程师有比较强的跨部门协调能力。

         4. 分析工具和方法

         这个好理解，工欲善其事，必先利其器。好的分析工具和方法会让工作效率成倍提升。

         我们可以从工程师日常的主要工作去识别所需的工具包。比如分析方法，检测设备，分析设备，数据分析软件，sop制作软件，沟通工具，试产跟进信息系统等等。

         当然，上面提到的是部分常见的影响技术人员效率的几个点，其它比如花在低效会议上的时间，也在不同的公司都有体现。

        简单一点说，工程师的时间都花在哪里，哪里就有改善的机会点。

      （转载）