EPC International General Contracting Project Management Risk Prevention
谈兴 TAN Xing
（中铁二十局集团安哥拉国际公司，西安 710000）
（China Railway 20 Bureau Group Angola International Company，Xi'an 710000，China）
摘要：随着国家“一带一路”走出去战略，中铁二十局集团公司响应国家战略，制定三分天下有其一，即工程板块、非工程板块、海外工程板块。通过海外EPC合同特点、主要风险出发分析如何过程防控风险，应做到四次经营。
Abstract: With the national "One Belt, One Road" strategy of going global, China Railway 20 Bureau Group Corporation has a responds to the national strategy, and makes three sectors: engineering sector, non-engineering sector and overseas engineering sector. Based on the characteristics of overseas EPC contracts and the main risks, this paper analyzes how to prevent and control risks in the process, and should ensure four operations.
关键词：海外EPC工程；风险防控；四次经营
Key words: overseas EPC project；risk prevention and control；four operations
中图分类号：TU723.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）25-0122-03
0 引言
针对海外项目招标及合同执行过程中遇到的问题，结合自己在海外四年的工作经历，浅谈如何做好EPC国际总承包项目经营风险防范。
1 CR20走出去战略
集团公司积极响应国家“一带一路”走出去战略，制定“三分天下有其一”在海外市场。走出国门，承揽国际EPC项目，罗铁、本铁取得一定成绩。卢奥机场项目、敦多体育馆项目使我们也清醒的认识到，国际和国内经济形势的变化对于我们下一步国际项目运作以及开拓国际市场都会带来变数，因此，重视和防范经营风险应作为项目的首要问题来探讨。
2 EPC项目合同特点
2.1 合同金额较大
工程承包行业是一个充满风险的行业，与其他行业相比，工程承包行业面临着更多的不确定性，而国际工程总承包项目因为具有规模大、投资大、工期长等特点，所面临的不确定性就更多，风险也就更多。
近年来，国际工程总承包模式已成为当今国际工程承包的重要方式之一。工程总承包模式最主要的优势是设计、施工、采购等各环节有机结合。国际EPC工程项目通常为大型工程，中标金额较大。2010年中国铁建承包的“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”，采用EPC+O&M总承包模式，合同总造价17.73亿美元。中铁二十局总承包承揽的国外最长铁路“本格拉铁路项目”总造价约18.3亿美元。中铁二十局2016年总承包安哥拉项目群总投资约7亿美元。2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司联合上海建工集团及波兰德科玛设计公司组成联营体，以低于业主一半预算的低价中标，合同签约总价4.5亿美元。
2.2 涉及合同范围相当广泛、内容种类多
国际EPC项目往往是各种基建项目，特别是国际贷款项目一般都是刚需项目，涵盖的类型较为广泛，从公路、铁路、港口至机场、水厂等等。中铁二十局承揽的安哥拉项目群就涵盖机场、水厂、公路等几个类型共计八个工程项目。业务范围较广，涉及专业较多，合同范围广泛。
2.3 合同履行周期长
国际EPC工程项目一般为大型工程，时间上跨度长，采办物资设备也多。而我国企业大多中标为第三世界国家，物资供应匮乏，需要在国内采购，采购周期较长，海运、清关、运输等不可控因素较多。
2010年中国铁建承包的“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”，采用EPC+O&M总承包模式，由于签约时仅有概念设计，许多细节尚不明确，实施过程中，实际工程量比签约时预测工程量大幅增加，再加上业主方面的一些原因导致项目工作量和成本投入大幅增加，工期出现阶段性延误。为确保工期进度，降低不良社会影响，铁建公司投入了大量人力、物力和财力加班加点工作，确保项目主体工程按期完工，但导致成本大幅增加，截至2010年9月30日预计亏损高达41.53亿元，向业主申请变更索赔也遇到重重困难。
3 合同履行的主要风险
3.1 汇率风险
国际汇率波动一直以来是都是国内投资者担心的一个风险问题，有时候甚至会影响一个项目的决策。安哥拉货币对美元经历了一个显著的贬值过程，2011年我初到安哥拉时美元兑宽扎是1：97，而现在美元兑宽扎是1：325，根据预测宽扎还会贬值。去年大选过后，因政局不稳定，严重影响了经济稳定性对汇率造成冲击。而我国承揽的国际项目大多工期较长，更加剧了汇率对项目的影响。另外好多国家都是发展中国家，收支不平衡也会导致该国汇率的不稳定。
汇率风险管控措施：①风险规避，与政府协商，由政府对汇率损失进行兜底；②风险降低，自然对冲，是指在收入和支出时尽量让货币进行匹配；③风险对冲，使用金融工具控制汇率风险，但会带来不菲的支出；④风险降低，将部分汇率损失考虑进财务模型，需要在项目竞争力与风险之间寻求平衡。
3.2 物价上涨的风险
面对国际形势多样化，复杂化。国际工程也是比较复杂，在履约期间，时不时会伴随着物价的上涨，2018年安哥拉因石油运输公司的内部问题，导致石油短缺，油价短期内上涨。或因另外一些较为特殊的问题，例如：港口卸货、运输、供应等，都会导致在履约期间物价上涨带来的损失。
3.3 分包价格上涨的风险
项目上场一般都会伴随着部分分项、分部、专业工程的分包，在最初的报价环节，大多会考虑一点分包价格上涨的风险，但是国际工程与国内工程不可等同考虑。一般国际工程风险更大一点，履约周期长，工程内容涵盖板块多，专业跨度大，部分合同又为当地货币合同，贬值风险较大。诸多因素都会导致分包价格上涨。考虑如何规避此部分风险，建议尽量签订美元合同，即使签订当地货币合同，必要时考虑汇率损益有谁承担。在工程投标阶段，充分考虑分包价格上涨的风险。
3.4 材料短缺风险
我国工程企业大多承揽项目在拉丁美洲、非洲等地，地域相对比较落后，生产能力薄弱，各种材料供应较为匮乏，在中铁二十局承建的罗安达铁路、本格拉铁路建设期间，几乎主要材料都是由国内运输至安哥拉，只有地材为自行开采。水泥、钢筋、模板、装饰装修材料、电料等物资国内轮船运输至项目所在国。海上运输、港口卸货、内陆运输、采购数量都伴随着一定的风险。因为补货周期太长，施工现场总因为一两样材料供应不足或者坏损停工。材料短缺风险造成的窝工、机械降效等直接会对项目收益造成影响。在这种情况下势必会增加材料计划量来弥补这种短缺，进而成本又有增加。施工完毕后项目剩余好多未使用的材料。
3.5 劳工风险
目前各个发展中国家劳工就业率均较低，就业压力大，外籍劳工进入较难，目前安哥拉已严格控制外籍普通工种劳务赴安。本地劳工不论在语言、文化风俗还是工作方式上与中方企业均存在较大的差异。例如不太愿意加班，如果遇到项目赶工期等情况，本地劳工却倾向严格按照一天八小时的工作合同执行，那么不当的处理方式可能会引起劳工投诉甚至罢工等事件，造成项目进度延误，使得企业面临政府罚金的风险。因此如何让当地劳工适应中方企业诉求是一个难点。劳工工资及关系处理不当，就会转化为民族矛盾，更为严重触犯该国法律。
3.6 施工风险
项目建设过程中可能会面临各种施工风险，例如环保问题、当地居民关系处理以及其他一些可能出现的施工问题，这些问题如果不妥善及时处理，可能会影响项目进度，甚至使项目公司面临诉讼风险，从而增加施工成本。
4 经营风险防范
4.1 加强对EPC承包工程所在地的调研
项目投标阶段，必须要对项目可行性研究：政府履约能力，政局稳定性、国家经济发展状况、外商投资环境、国家及地方税费、项目监管部分、项目融资情况、项目盈利情况等进行考察分析。
4.2 针对总承包合同，在合同中多设定保护性条款
国际项目一般为政府招标工程，多以总承包合同为主，考虑各种风险因素，在合同中应多设定一些关乎汇率损益承担问题，政治庇护、融资风险、支付保障等条款。
4.3 高度重视设计工作对经营管理的影响
国际工程总承包模式已成为当今国际工程承包的重要方式之一。工程总承包模式最主要的优势是设计、施工、采购等各环节有机结合，其中设计对项目的总投资影响最大。在一般国际工程总承包项目基本风险因素中涉及设计方面的有监理工程师或业主代表故意拖延审批时间、工程设计出现重大错误、总包和分包间的关系处理不当、机电部分各系统间接口不匹配和语言障碍影响沟通等，设计工作对经营管理的影响较为直接也是较为突出的一个因素。我国企业在承揽国际EPC项目之后，施工必须等设计批复通过。设计也需考虑物资采购、施工难度、施工成本各方面的要素，尽可能在设计阶段降低成本，以免后续施工增加更多的费用。高度重视设计工作尤为重要。
4.4 做好工程索赔管理
在项目工程进行施工中，工程变更并不少见，索赔风险也时时存在。在最初的投标中，承包商应提前做好准备，对风险有一定的估计，并采用有效的手段尽量降低风险，将损失降到最低，使施工中减少矛盾摩擦，促使工程顺利开展。结合自身经验，对工程索赔提出以下几点：①保留好与监理、业主的往来信函。②与监理业主的会议纪要第一时间落实签认。③处理好与业主及监理的关系，变更索赔要有一定的时效性。
5 我们应当做到四次经营
5.1 承揽精细化
结合国际工程风险因素较多，前期考察内容较为复杂，投标项目需综合考虑。①政治因素：是否与我国建交，政府履约能力，政局稳定性，社会动乱情况。②效益因素：效益是任何一个企业第一追求的目的，项目能否赚钱是这个项目成败的重要参考因素。在投标阶段应充分考虑，项目预期发生成本，我方履约能力，最终收入情况。如果因为竞争导致项目不赚钱或亏损，这种项目谨慎参与。③企业发展因素：为了企业开拓及入驻新的市场，可适当放低利润。但必须考虑企业承受能力以及未来预期发展。
5.2 重视变更索赔
工程建设市场激烈的竞争促使项目中标价格越来越低，项目实施风险越来越大，利润空间越来越小。施工企业为了规避项目风险并提高项目本身效益，变更索赔在项目实施过程中的作用越来越重要，甚至成为项目盈亏的关键。
5.3 施工生产精细化
精细化管理是一个系统，涉及项目管理每个制度、环节、工序、指令。其中任何一个部分出现问题都将影响整个工程的管理质量与效益。国际工程更应注重精细化，关乎国家形象。以前罗安达、本格拉铁路施工精细化程度不够，造成大量成本超支，工程缺陷较多，人员窝工现象严重，导致利润空间减小。只有注重施工生产精细化才能真正的提高效益，亮出品牌，持续发展。质量管理精细化、施工组织精细化、文明施工精细化都要作为一个项目成败与否的硬指标，彰显我国企业风采，领会儒家思想情怀，表达国民素质，为企业长期海外发展战略打下坚实基础。
5.4 资金整合、数据统筹、大数据
这是一个大数据时代，大数据意味着竞争力。各个施工企业在海外任有内部竞争，通过资金整合、数据统筹、大数据，各企业内部竞争降低，风险与利润率提高。以中铁二十局集团为例，期初安哥拉市场其旗下各子公司均有参与，各类人员、设备亦有浪费现象，成本支出较大。经过这几年的海外经营，经过企业几代安哥拉经营人员的研究探索，最终决定在安哥拉注册属地公司，资金整合、数据统筹，各分公司相继退场。减少了不必要的内部竞争。中国铁建股份公司相继出台对应政策，安哥拉市场以中铁二十局集团为牵头企业，避免股份公司内部竞争。
6 结束语
通过本文的实际分析，我们清楚的知道海外EPC项目合同较大；涉及合同范围相当广泛、内容种类多；履约周期长；合同履行的主要风险有汇率风险、物价上涨的风险、分包价格上涨的风险、材料短缺风险、劳工风险、施工风险等；经营风险防范：加强对EPC承包工程所在地的调研；针对总承包合同，在合同中多设定保护性条款；针对各种币种汇率变动风险，在承包合同中应予以充分考虑；高度重视设计工作对经营管理的影响；做好工程索赔管理；我们应当做到四次经营：承揽精细化；重视变更索赔；施工生产精细化；资金整合、数据统筹、大数据。
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