Research on Suning's Financial Strategy Transformation under O2O Model
梅文碧 MEI Wen-bi
（湖南省益阳市南县教育局电大工作站，益阳 413200）
（Nanxian Education Bureau Hunan Radio and TV University Working Station，Yiyang City，Hunan Procince，Yiyang 413200，China）
摘要：IT技术的提高促使零售行业逐渐互联网化，电子商务在短短十几年时间极大占据零售市场，抢占实体企业的市场份额，迫使各大零售企业纷纷转型，寻求互联网模式下实体经济的生存方式。本文以O2O商业模式理论为基础，结合苏宁易购的案例，分析企业财务战略转型，并评价O2O商业模式背景下的财务战略，总结归纳问题和对策，得出结论并提出启示，为苏宁易购以及其他O2O转型下的零售企业今后的发展思路提供有利参考。
Abstract: The improvement of IT technology has led to the gradual Internetization of the retail industry. E-commerce has occupied the retail market in a short period of more than ten years, grabbing the market share of real enterprises, forcing major retail companies to transform and seeking the survival mode of the real economy under the Internet model.Based on the O2O business model theory and the case of Suning, this paper analyzes the financial strategy transformation of the enterprise, evaluates the financial strategy under the background of O2O business model, summarizes the inductive problems and countermeasures, then draws conclusions and proposes.This article would provide a favorable reference for Suning and other O2O retail companies' future development.
关键词：O2O模式；苏宁易购；财务战略转型
Key words: O2O Model；Suning；Financial Strategic Transition
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2019）25-0136-03
0 引言
近年来，随着移动互联网的普及，我国零售业的产业结构和销售格局变化迅速。其中，最具动荡的变化是早已势孤力寡的实体零售。高速迅猛增长的网络零售直接挤占实体零售多年来积攒的市场份额和消费者领域。网民数量逐年快速增长，移动支付软件快速普及，菜鸟驿站、小猪快跑、顺丰快递等物流的进一步规范，人们也逐渐从实体门店挑选并现金支付，转到移动终端挑选并支付。零售企业商业模式的变化，需要整合各大零售企业内部以及外部的各种优势资源，其中财务资源是企业战略转型取得突破性成就的关键。现如今，线上销售远远跑火于线下零售，网络零售实现线上线下加速融合，需要我们不单从线下观察其财务状况，并且应该从线上线下同时进行观察。本文选择苏宁易购作为观察对象，通过对苏宁易购财务战略转型的分析，摸索零售行业转型中财务战略选择的成功之路。
1 苏宁易购公司概况
1.1 公司简介
1990年，在江苏南京，苏宁电器股份有限公司成立，2013年更名为苏宁云商集团股份有限公司，2018年公司再次更名为苏宁易购集团股份有限公司，作为中国最大的实体零售企业，苏宁的业务范围涵盖了图书、母婴、百货、图书、3C电子产品、家电、虚拟产品等多种品类。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所挂牌上市，代码为002024，成为中国首家IPO上市的家电连锁企业，打造社区店、专门店、专业店、旗舰店4种线下实体门店和18种形态。苏宁易购旗下网上购物平台覆盖传统家电、日用百货等品类，目标在2020年我国全面实现小康社会之际，超过3000家网络规模以及超过3500亿元RMB销售规模。
1.2 苏宁易购商业模式
依据消费者的需要，依靠于不断革新的IT技术，在线下门店、电视平台、手机移动终端、互联网终端中打通横向全渠道融合和纵深全渠道建设。苏宁易购领跑“双线同价”，实现双线资源共享。为全面响应全渠道融合和扩展，苏宁齐开“三大招”：第一，打造“苏宁V购”，消费者在线上进行实体服务的预约，苏宁易购精准定位具体消费者，提供专属的私人导购服务；第二，打造“身边苏宁”，消费者通过移动客户端了解苏宁易购实体门店的各项活动和基础信息；第三，打造“会员融合”，电子会员卡整合共享苏宁、乐购仕、红孩子、苏宁易购四大渠道会员数据，提供全方位的服务。苏宁易购不断依靠智能化升级实现自身定位的不断升级，主要表现在：第一，挖掘大数据潜能。集中线上线下双向数据资料，为下一步决策提供客观的用户数据支持，通过大数据分析定位消费者实现精准营销，提升消费者体验感受。第二，充分利用云计算。苏宁云计算包括供应云（供应链合作）、消费云（消费者服务）、管理云（企业内部管理），为全球各区域多类型的消费者提供更加便捷化、专门化的订制服务。第三，通过“微创新”服务消费者，利用微型新创意实现配套服务的升级，例如提供增值服务，提高门店访客量，以促进各类消费值增长，同时推广线上及线下各类产品和服务，将流量转化为利润。
1.3 苏宁易购业务构成
苏宁易购O2O商业模式的盈利模式由IT业务、零售业务、物流业务、金融业务四部分组成。第一，IT业务提供技术支持，提高线上支付、配送、售后全流程体验，通过自主开发IT项目，摆脱对第三方的技术依赖，实现苏宁自有的特色化线上体验，另外，通过互联网技术将全品类延伸宣传推广，实现“互联网+零售”的战略转型，提高线上线下零售业务收入，实现利润。第二，零售业务作为苏宁易购O2O战略转型的核心业务系统至今已然成熟，打造苏宁特色的全品类延伸和全流程体验，为消费者提供音像、百货、超市、母婴等各类实体需要，以及各类服务体验。第三，打造全新物流，摆脱对第三方物流依赖，为企业进一步提升营业额助力，2018年全新试点无人快递车“卧龙一号”，实现更加智能化配送物流。第四，发力金融业务，辅助零售业务。
2 O2O模式下苏宁易购财务战略实施内容
2.1 O2O商业模式下的融资战略
近年来，苏宁易购通过股权融资、债券融资、借款融资、供应商融资等多种方式进行融资。随着苏宁O2O模式的转型发展，借款融资逐年增加，但是占比仍然较小，处于2.5%左右。在转型期的这几年，股东融资占融资总额比重呈现逐渐下降的态势，在2013年降至38.72%，仅287亿元，但依然是融资主力，近两年股东融资绝对值成倍增长，达到837.8亿元左右，相对值也急速增加，在2017年更是占据融资总额的60%以上，这也表明股东对苏宁O2O模式的转型表示积极的态度。债券融资在转型萌芽期达到顶峰，表明转型期苏宁所需资金突然扩大，导致企业不得不依靠发行债券填补资金空缺，近两年因为有股东融资助力，逐渐减小对发行债券的依赖；供应商融资是通过应付票据和应付账款总结得出，转型初期近乎占据融资总额的半壁江山，在2010年更是达到52.42%，并且呈现逐年增加的态势，但是在近两年占总额比重逐渐放缓，但是总体占比仍然很高，维持在30%左右。
2.2 O2O商业模式下的投资战略
投资方向方面，在对内投资上，纵向来看，苏宁易购依托原有的已经成熟的线下门店，在大力发展线上平台、打通信息资料线上线下共享、打造高效物流等方面进行投资。横向来看，苏宁在各个方面均加大投资力度，第一，全品类延伸实现零售行业全品类覆盖，包括音像、母婴、书籍、百货、3C电子产品等零售业务；第二，提高技术水平，打造专属苏宁易购APP、苏宁小店APP、苏宁易购-线下门店APP；第三，收购天天快递，大力发展线下物流，打造覆盖全国的物流网络；第四，苏宁通过充分利用大数据分析和云计算分析，实现会员信息资源共享，通过专属APP为客户提供专属私人定制化的售后服务。此外，苏宁易购通过出售阿里巴巴股份和开展投资理财，在2017年末实现投资收益达到430亿元，占利润总额的99.27%。从对外投资上，截止2018年3月，苏宁易购可供出售金融资产达到302.18亿元，占比非流动资产44.13%。投资规模方面，2010年末，苏宁易购非流动资产比率为21.48%，2018年初提升至42.28%，增长20.80%，其中固定资产和无形资产的投入比重尤为重要，苏宁线下导入线上的投资方向决定了对无形资产的投入必须逐年扩大，根据苏宁公司年报，2017年末无形资产较年初增长44.52%，是由于收购天天快递导致的无形资产投入猛增。投资风险方面，苏宁易购投资范围十分广泛，例如投资整改线下门店，升级一二线城市旗舰店，拓宽二三线覆盖面，对经营业绩不好的门店进行关停，优化线下门店质量，还有对零售经营范围、物流质量、IT技术等方面的投资，投资面分散会带来一定的风险。
2.3 O2O商业模式下的营运资金管理战略
苏宁易购流动负债占总负债比率极高，表明其实施的是激进型融资政策，但是八年来总体呈现降低态势，特别是在2012年和2013年O2O模式转型萌芽期，流动负债比率是八年最低水平，占比80%，此后保持平稳增长态势，流动负债占比极高主要是因为供应商融资，导致应付票据和应付账款居高不下。流动资产降低趋势明显，八年来占比降低近20%，但是总体水平仍然很高，保持在在60%以上，苏宁易购流动资产占比下降的主要原因是将大量资金注入非流动资产，例如建设物流模块，加快物流仓库建设和物流配送；研发无形资产，打造专属线上平台和信息资源共享；投入线下门店，实现目标一年扩展200户门店的目标。
2.4 O2O商业模式下的股利分配战略
苏宁易购采取的是剩余股利分配的政策，根据每年的实际利润分配股利，苏宁易购在2013年O2O商业模型转型布局年采取不分配的方式，因为2013年大规模的转型投资影响苏宁短期回收，致使当年净利润创造历史新低，净利润仅为3.72亿元，同比下降86.11%，为满足O2O商业模式转型中组织架构的调整、线上平台的开发、物流配送业务的扩展、全品类零售商品的延伸等多方面的投资需要，企业做出在2013年不分股利的决策，但是，通过股利分配政策，上市公司可以向外界传递企业发展态势良好，所以苏宁仍然坚持之后每年都按照剩余股利分配政策执行。
3 O2O模式下苏宁易购财务战略效果评价
3.1 融资战略效果评价
面对O2O转型带来的巨大的资金缺口，苏宁易购通过借款向银行融资，借款规模的扩大导致2012-2015年间资产负债率突然增长，并且居高不下。2015年以前，苏宁易购的资产负债率保持60%以上，远超50%，财务杠杆作用较大，有利于O2O商业模式转型初期对资金的大量需要，加快线上线下融合，但是也有一定的财务风险，苏宁易购每年需要支付的利息数额也不小。近两年资产负债率明显下降，略低于50%，可知苏宁易购偿还债款的能力有所增强。
3.2 投资战略效果评价
苏宁易购的销售净利率、总资产利润率、股东权益报酬率这3个指标的趋势能够保持一致。2012年是O2O转型的元年，影响并不大，但是在2013年受到巨大冲击。经历两年平稳增速发展，在2016年再次“重创”，而在2017年又呈现出快速增长的趋势。2013年O2O模式的布局之年，加大对基础设施的建设投入导致净利率达到近些年的最低值，仅有0.1%，总资产利润率降至0.13%，股东权益报酬率降低至0.36%，此后两年经营趋势逐渐回暖。2016年，因为收购天天快递，再次使销售净利率、总资产利润率、股东权益报酬率下降，但是在2017年急速上升。可以看出，我国近两年来零售业逐渐好转，苏宁对O2O模式转型的支出已初见成效。
3.3 营运资金效果评价
在2012-2013年间，存货周转率有下降的趋势，这是因为全品类延伸扩展经营范围，加大库存量，但是需求和物流没能跟上存货增加的速度，所以有存货周转率有所下滑。但在此后呈现上升态势，增速较快。这是因为O2O模式逐渐进入正轨，宣传推广有效，刺激消费者需求，并且苏宁极力打造的物流精准高效，提升了存货周转效率。应收账款周转率呈现先上升后下降的趋势走向，上升的主要原因是2012-2015年期间“家电下乡”政策的推行，致使几年间家电销量迅猛飙升，应收账款随之增加。2015年之后，应收账款周转率迅速下降，表明苏宁易购O2O商业模式转型进入发展成熟阶段，营运能力逐步增强。2012-2018年之间，苏宁易购的流动比率始终浮动在1.2-1.4之间，低于最佳经验值2，这表明短期偿债能力不强，苏宁易购流动资产不足以抵偿流动负债，存在一定风险。出现此情况是因为近些年为了实现O2O商业模式的转型，苏宁在固定资产和无形资产方面的投资过大，导致企业短期偿债能力的下降。速动比率和流动比率趋势基本一致，进一步印证苏宁易购短期偿债能力不强。
3.4 股利分配效果评价
苏宁易购自2012年转型以来，每股收益处于很低的水平。近年来，宏观经济环境不景气，苏宁在压力与尝试中转型O2O商业模式。转型初期，企业需要大量资金进行基础设施建设，所以出于长远发展考虑，企业采取了“少分或者不分的策略”，为转型发展企业O2O模式提供资金支持。事实上，苏宁易购2017年经济逐渐有起色，企业发展形势出现好转，净利润增长较快，说明O2O商业模式转型初见成效。
4 O2O模式下苏宁易购财务战略存在的问题
4.1 融资结构不合理，融资渠道单一
由上文融资战略效果评价可知，苏宁易购债务结构存在不合理之处。流动负债比率过大，其中尤以应付账款和应付票据为重。说明苏宁急剧扩张的同时其账面的货币资金不能满足其扩张速度，于是苏宁易购选择扩大占用供应商资金作为其融资方式之一，但是过大的占用供应商资金不利于和上游供应商建立友好关系，不利于稳定的供应商提供稳定的资源。
4.2 投资广撒网，收益风险高
苏宁易购想通过收购PPTV、满座网、天天快递加速O2O模式成熟化，提升竞争力。但是投资多元化也有不尽人意的时候，比如PPTV的收购使苏宁易购历经巨大亏损，苏宁易购想突破的精准营销和视频广告宣传早已被优酷、腾讯、爱奇艺等各大视频巨头抢先占据；还有满座网的新兴面临美团网、百度糯米、大众点评的成熟化，使得满座网的发展偏离预期，导致亏损。
4.3 利润分配需理性，留存收益要科学
由前文分析得知，苏宁除了在2013年企业转型元年，因为大量的资金投入建立线上平台导致净利润达到最低点从而未分配利润，其余年份都分配了现金利润。股利分配是上市公司向外界传递积极信号的有效途径。但是只有合理的股利分配政策才有利于企业的可持续发展。企业将微薄的利润发放给股东作为投资回报，减少了企业下一步计划的营运资金，不利于发展期的O2O模式转型。
5 对策及建议
5.1 调整融资结构，扩宽融资渠道，助力新零售
面对融资结构不合理、融资渠道单一的问题，应该从以下两个方面着手解决：第一，拓宽融资渠道。苏宁易购融资渠道单一，主要是通过大量的供应商融资和股权融资提供资金支持，风险过于集中，现在社会融资渠道多种多样，苏宁应该进行多种选择，分散风险，比如苏宁银行借款融资比重很小，可以适当扩大对银行的借款规模，通过增加短期借款提高偿债能力，发展融资渠道多元化，有利于保证资金链条的稳固，实现企业平稳发展；第二，缩小筹资规模。充足的备用资金有助于企业以便不时之需，但是苏宁大量的资金闲置使得资金成本不断攀升，影响企业资产收益率，所以苏宁应该将筹资规模与下一步实施计划相协调，控制筹资规模。
5.2 投资要谨慎，风险要管控
对此，苏宁易购应该充分利用好大数据和云计算，开拓零售企业发展视野，全方位注意行业发展新动向和新信息，优先进入市场占领市场。另外，应着眼于能提升营业收入的投资，加快线上线下融合，优先发展线上零售，对线下门店进行改建升级，为消费者提供更好的服务。
5.3 利润分配需理性，高瞻远瞩利发展
在这一方面，要协调股东利益和企业长远发展。从股东利益最大化目标出发，考虑企业的模式转型、业务发展和投资需求。结合国家的相关股利分配法律法规和企业的发展现状，按照公司章程明确规定的股利分配制度制定法程序。充分听取各方意见，纵观考虑之后定制出科学的股利分配政策。
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